来自中国一家金融公司北京部门总裁方先生，对已经聘用的海归人留与辞的问题，观点鲜明。在工作过一段时间之后，他曾花大量时间与所雇的海归人员，就业务范围详谈。徒有虚名的，即刻头衔降级，工资按照国内雇员的水准调整，如果不接受，留去自由。他说：“我也学习西方人，就事论事，不去拐弯抹角。这样做，　　是对那些不胜任的年轻人及时敲警钟，让他们正确看待自己，抓紧提高自己。同时，我要对我的企业负责，无论海外还是内地的工作人员，公司领导应该一视同仁，以实力通过验证。”

　　对于刚回来的海归人，北京天润建设工程有限公司钱健春总经理建议：“人最怕的是还不知道自己怎么回事时候，过分自我膨胀。如果我是刚回来的海归人，我会静下心，沉默一段，好好观察，学习，充实自己。”对于自我膨胀的现象，北京市大发畜产总公司总经理尹颜勋先生谈到一个惨痛的教训。他们公司聘用了一位海　　归人士做技术总监，人很能干，总是希望能用其所学为企业作出贡献，但有时缺乏与本国的实际相结合的经验，照搬西方的东西，导致一些失误。比如：在中国每平方米一般饲养10只肉鸡，他一再坚持养到14只没有题，原因很简单，因为美国就是这样做的，虽然我们对此有怀疑，看到他如此有理有据争辩，公司决定给他两个工厂做试验，结果损失惨重。事后分析，失败的主要原因主要是忽视了生态大环境的不同所致。虽然公司并没有怪他，并对其再三挽留，最后他还是走了。但这上百万的浪费对于中国的农民，是多么沉重一笔代价啊！

　　先后在ＩＢＭ和ＨＰ都从事部门经理的周军女士认为，中国外企里的海归人，实际上处在一个相当尴尬的位置。近些年，从中国企业最基层打拼上来的人，是对企业自身的制度、市场运作及国人的心态都更为了解的一批专业人才，他们不仅年轻有为，而且也确实进入各行各业的主导地位，真正在管理运作企业。而海归人呢？从海外回来后，单靠从西方学到的经验，来管理中国内地经验丰富的员工，没有相当的本事，不是那么容易可以“搞定”。同时，美国总部给这些海归人的压力也很大，因为他们常常被美国总部反问：“作为美国公司的代表，你如何在中国实施全球战略？”

　　在北京大学国际ＭＢＡ就读总裁班的律师先生认为：海归人确实了解一些西方商场上的先进运作方式。现实操作中，所提倡鼓励的方式，也都是自己了解，熟悉范围内的东西，对于不了解的内容，当然不会在考虑之中。所以，海归人往往比较适合成为集思广益中的智囊成员，但如果只因为海归人的海外经验，而机械地将他们安排在关系企业整体命运，制订企业重要方针的机体中，对于他们能否全盘综合把握中国整体发展，客观和现实地作出符合中国国情的决策，的确要打一个很大的问号。

　　ＩＢＭ部门副总经理陈文先生，从十多年的工作经验中体会到：“海归一般是在西方稳定的市场经济下，基本以从事专业技术工作为主，与客户来往经验不多，或者说比较少有机会介入公司内外的关键性的商务决策过程中。而进入中国后，他们面对的是一个新兴快速发展的市场环境，要求具有非常丰富的知识，不仅要懂技术专业，而且要参与管理，同时还要与客户联络，需要多方面协调。而一些人会因缺乏经验难于应对，而且，处事方法如果完全按照西方理念来办事，就会过于天真。如果情况发生在公司内部，大家可以协商互补，但是，直接与客户发生不应该的冲突，就会给整体作业带来负面影响，补救起来往往是被动的。”与此同时，还有许多公司负责人都感到，对于中国客户、中国市场、中国人员的低估，是初到海归人士普遍通病。

　　在朗讯担任中国网通销售总监的高波先生认为，海归人的敬业精神比国内人更强，同时他们比国人负担更大的压力，因为大部分人受雇的原因是他们具备更高的技术，然而中国也在发展，技术更新也快，如果海归人不努力，不提高，他们的淘汰机率和不安定感会比国人更大，一旦需要他们离开现有的外企环境工作，他们在

　　中国市场生存的机会，相对减小。事实是，回来时以国外工资条件受聘，现在更换成国内雇员待遇的海归人，在外企中，已经不再罕见。

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